جایگاه فرآیندهای برنامه ریزی و کنترل در گروه های فرآیندی استاندارد PMBOK

گروه های فرآیندی تو PMBOK به 5 دسته تقسیم میشن و اکثرا میدونید:

• گروه فرآیندی آغازین
• گروه فرآیندی برنامه ریزی
• گروه فرآیند اجرایی
• گروه فرآیندی نظارت و کنترل
• گروه فرآیندی خاتمه

و میدونیم که این گروه های فرآیندی با هم در تعامل هم هستن. به همین ترتیب خروجی هر فرآیند میشه ورودی فرآیند بعدی. مثلا خروجی فرآیند برنامه ریزی میشه ورودی فرآیند اجرایی. در ضمن شکلی از این فرآیندها هم هست که جایگاه و همپوشانی این فرآیندها رو نشون میده یعنی شکل زیر:

همونطور که میبینید فرآیندهای برنامه ریزی و کنترلی قسمت زیادی از زمان رو از همون اول کار و قبل از اینکه اصلا فرآیندهای اجرایی شروع بشن، به خودشون اختصاص میدن و تقریبا از اول تا آخر پروژه هستن. فعالیتهای مرتبط با برنامه ریزی و کنترل پروژه و PMO هم تو این دو تاقسمت جا میگیرن.

همین مساله اهمیت و جایگاه اونها رو نشون میده. ولی چیزی که تو عمل تو پروژه ها میبینیم اینه که یه قرارداد بسته میشه و بعد تحویل زمین و بعد شروع عملیات اجرایی و کلا از فرآیندهای آغازین به فرآیندهای اجرایی جهش ژنتیکی میکنیم. حتی ممکنه یه برنامه زمانبندی اولیه هم در کمترین زمان ممکن و با عجله هم تهیه شده باشه ولی منظور از فرآیندهای برنامه ریزی صرفا تهیه برنامه زمانبندی نیست. نتیجه اش چی میشه؟

نتیجه این صرف وقت کم در برنامه ریزی این میشه که 6 ماه از پروژه میگذره، مجبور میشیم برنامه جبرانی تهیه کنیم. بعد میگردیم دنبال استقرار یه سیستم برنامه ریزی و PMO. تازه میفهمیم PMIS چقدر به درد بخوره و به سرعت مشغول تهیه یه سیستم اطلاعات مدیریت پروژه میشیم که اونم چند ماه طول میکشه. تازه میفهمیم بالانس متریال نیاز داریم و نمی دونیم اطلاعات مصرف مواد و مصالح 6 ماه پیش رو چه جوری تهیه کنیم؟ تازه میفهمیم اگه یه سیستم اندازه گیری پیشرفت کار(PMS) درست و حسابی داشتیم چقدر تو کوتاه کردن زمان کنترل و به روز آوری پیشرفت پروژه کمکمون میکرد. بعد متوجه میشیم زمان تهیه لایحه تاخیرات هست و باید بگردیم دنبال یه سری نامه و تاریخ و مسائل و مشکلات پروژه 6 ماه قبل (بعد میفهمیم جدول مسائل و مشکلات پروژه که تو گزارش روزانه مینویسیم و مدیریت حوصله نداره بعضی وقتها در موردش فکر کنه، چقدرخوبه) و البته گزارشهای روزانه که صد البته چون از اول به فکر تهیه اون به صورت سیستمی نبودیم (یا نذاشتن)حتما تو اکسل درست شده و باید 180 تا فایل اکسل رو زیر و رو کنیم.

بعد به سرعت مشغول تهیه اینا میشیم. چون مرتب نامه براتون میاد که ظرف کمتر از 10 روز باید مثلا برنامه زمانبندی جبرانی خیلی خوبی رو تهیه کنین. برنامه زمانبندی رو به سرعت تغییر میدیم اونم تو کمترین زمان ممکن. دوباره یه برنامه پر از ایراد و اشکال. تازه بهتون میگن این برنامه جبرانیه رو باید یه هفته ای درست کنین ولی مبنای تاخیرات نیست و اون برنامه اولیه که خیلی از این بدتره مبنای محاسبه تاخیراته.(فکر کنین تو تهیه برنامه اولیه هم دخالتی نداشتین و اصلا اونو ننوشتین ولی حالا بر مبنای اون باید برنامه جبرانی تهیه کنین که هیچ مشکلی هم نداشته باشه و تازه باید درموردش جواب هم پس بدین) یه PMIS هم درست میکنین با استفاده از کلی تلاش و تجربه ولی اون جوابی رو که میخواین ازش نمیگیرین چون بعد متوجه میشین که مدیریت ارتباطات پروژه چقدر اشکال داره و وقتتون رو بی خود تلف کردین. بعد از همه اینا باید برین جلسه با عوامل کارفرما و مشاور اونم با پاورپوینت و مثل جلسه دادگاه، شروع کنین به دفاع از عملکرد پروژه و خودتون.

خب این مسائل نتیجه اینه که به صورت جدی در مورد جایگاه و نقش فرآیندهای برنامه ریزی و کنترل فکر نمیکنیم و اون رو تو سرهم کردن فقط یه برنامه زمانبندی با عجله خلاصه میکنیم. ولی واقعا اینطور نیست و اونچه در مورد این فرایندها تو قسمت اول کتاب PMBOK میبینید یه مساله کاملا جدیه که حتما بارها تجربه شده اونم تو پروژه های مختلف و نتیجه مثبتش هم دیده شده و به واسطه همین پشتوانه مثبت تجربی هست که میبیند که تو این کتاب اومده.

بهترین کار اینه که واقعا همه ارکان پروژه به این باور برسن که باید اجازه بدن تا زمان مناسبی رو به تهیه برنامه ریزی پروژه اختصاص بدیم. زمان کافی رو بدن تا یه سیستم اندازه گیری پیشرفت کار صحیح تهیه کنیم. حتما همه به این نتیجه برسن یه PMIS مناسب هم داشته باشیم و از همون اول و با دقت اون رو تهیه کنیم. سعی کنیم به همه و به خصوص مدیریت پروژه بفهمونیم که مدیریت ارتباطات پروژه خیلی مساله مهمیه و از همه مهمتر مدیریت پروژه به این نتیجه برسه و خودمون بتونیم به همه بفهمونیم که به عنوان واحد یا دپارتمانی که اسمش PMO هست بازوی مدیریت پروژه هستیم و چقدر میتونیم در موفقیت پروژه موثر باشیم و جایگاه خودمون رو ارتقا بدیم.